Kunden-Interview: Um Sparpotenziale zu finden „braucht es Übersicht, Know-how und die entsprechende Vernetzung“.

Im Gespräch mit Milan Prenosil, Präsident des Verwaltungsrates, Confiserie Sprüngli AG

Sehr geehrter Herr Prenosil, Sprüngli wurde 1836 gegründet zählt heute mit seinem erlesenen Sortiment zu den renommiertesten Confiserien Europas. Der unabhängige Familienbetrieb wird seit 1994 in sechster Generation von Ihnen als Präsident des Verwaltungsrates und Ihrem Bruder Tomas als Vorsitzender der Geschäftsleitung und Verantwortlicher für Marketing und Entwicklung geführt. Ihre 1000 Mitarbeiter, davon 800 Vollzeitstellen, erwirtschafteten zuletzt einen Jahresumsatz von mehr als 100 Millionen Franken. Zudem wächst Ihr Unternehmen kontinuierlich. Mittlerweile verkaufen Sie Ihre Produkte in 19 Geschäften in der Schweiz und einer Vertretung ausserhalb der Schweiz sowie vermehrt über Ihren Online-Shop.

Welche Rolle spielt bei Ihnen der Einkauf?

Dem Einkauf kommt eine der ganz zentralen Aufgaben zu. Wir wollen die besten Produkte zu den besten Konditionen. Auf der anderen Seite werden wir nie zu Lasten der Qualität sparen oder Kompromisse eingehen.

Wie sind Sie im Einkauf aufgestellt und welche Rolle spielen die sogenannten nicht-strategischen Kosten?

Wir haben im Einkauf in den letzten Jahren ein top-professionelles Team aufgebaut, welches mit Herzblut und Akribie unsere Einkaufspolitik um- und durchsetzt und sich zum grössten Teil auf die Bewirtschaftung der strategischen Positionen konzentriert. Die nicht-strategischen Kosten sind ein gewichtiger Kostenblock, deren Bewirtschaftung gehört aber nur teilweise zum Aufgabenbereich unseres ‚klassischen’ Einkaufsbereiches. So fliessen zum Beispiel Reinigung und bargeldloser Zahlungsverkehr in den Verantwortungsbereich anderer interner Stellen.

Für die Optimierung der nicht-strategischen Kosten haben Sie „externe Hilfe“ ins Haus geholt. Wieso haben Sie sich zu diesem Schritt entschlossen?

Wie gesagt ist diese Kostenposition gewichtig, weil komplex und mit diversen anderen zum Teil artfremden Branchen wie Telekommunikation, Kreditkartenverkehr, Reinigung und Sicherheit verwoben.

Für eine Bewirtschaftung dieser Positionen, in dem zum Teil grosse finanzielle Einsparungspotenziale schlummern, braucht es Übersicht, branchenfremdes Know-how und auch die entsprechende Vernetzung, die auch ins Ausland reichen kann. Weil wir nicht immer Zeit und auch die entsprechenden personellen Ressourcen haben, um uns neben unseren angestammten, strategischen Einkaufsbereichen auch noch ausführlich mit dem übrigen Kostenblock auseinanderzusetzen, haben wir uns entschlossen, diese Tätigkeit outzusourcen und eine Analyse gewisser Kostenbereiche durchführen zu lassen.

Wie haben Sie Ihre Auswahl bei der Beauftragung des Beratungsunternehmens getroffen und wie kam der erste Kontakt zu Stande?

Wir wollten den Gemeinkostenblock schon seit längerem unter die Lupe nehmen. Der Zufall wollte es, dass wir bei einem privaten Anlass mit einem Repräsentanten von Expense Reduction Analysts in Kontakt kamen und so ergaben sich dann die nächsten Schritte.

Sie haben zum Beispiel ein Projekt im Bereich der Kreditkartengebühren durchgeführt. Wie ist das Projekt abgelaufen und wie viel eigenen Aufwand haben Sie investieren müssen?

Das Projekt wurde erfolgreich abgeschlossen. Wir konnten innerhalb von 8 Monaten 16 Prozent an Gebühren sparen, von denen rund die Hälfte als Honorar an Expense Reduction Analysts bezahlt wurde. Für unsere Leute war der Aufwand relativ gering.

Die ersten Projekte sind implementiert. Wie sieht Ihr Fazit aus?

Wir sind zufrieden und warten nun mal ab, ob die angestrebten Einsparungen in den überprüften Bereichen auch realisiert werden können. Wir sind aber sehr optimistisch und werden danach die Situation und eine allfällige Fortsetzung der Zusammenarbeit überprüfen.